【壓縮機(jī)網(wǎng)】一、引言

　　當(dāng)前，隨著技術(shù)革新、人工智能、機(jī)器人技術(shù)的廣泛應(yīng)用，帶動(dòng)了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量不斷躍升，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理重心由“生產(chǎn)多少限定賣多少的推式管理”向“市場(chǎng)有多大需求就生產(chǎn)多少的拉式管理”轉(zhuǎn)變，形成了市場(chǎng)需求、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的環(huán)形依存關(guān)系，即：研發(fā)生產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值→市場(chǎng)營(yíng)銷傳播價(jià)值→銷售渠道變現(xiàn)和洞察源頭（客戶）需求產(chǎn)生的價(jià)值→反饋市場(chǎng)側(cè)綜合需求提煉的價(jià)值→市場(chǎng)推動(dòng)研發(fā)創(chuàng)新價(jià)值。在這一過(guò)程中銷售職能覆蓋的是“分銷過(guò)程”與“交換過(guò)程”，是不斷把“產(chǎn)品換成錢”的同時(shí)不斷獲取“客戶需求”產(chǎn)生的驅(qū)動(dòng)力。因此銷售的競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)則公司創(chuàng)造利益就越大，生存發(fā)展能力就越強(qiáng)。

　　筆者通過(guò)對(duì)200家公司的調(diào)查了解，發(fā)現(xiàn)銷售人員的業(yè)績(jī)分布，雖然普遍遵從了“二八法則”，即20%的優(yōu)秀員工貢獻(xiàn)了80%的業(yè)績(jī)，但是公司的關(guān)注焦點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是如何更好地激發(fā)剩下的80%人員活力，促使其進(jìn)一步提高業(yè)績(jī)，從而提升整體創(chuàng)效能力，推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)健康穩(wěn)定高質(zhì)量發(fā)展。本文在對(duì)A公司內(nèi)部進(jìn)行深入調(diào)查研究基礎(chǔ)上，針對(duì)銷售管理體系上存在的關(guān)鍵問(wèn)題，提出具有建設(shè)性的建議方案，為促進(jìn)該公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供參考。

　　二、國(guó)內(nèi)外銷售管理體系的理論研究

　　銷售管理是為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成交以及售后增值服務(wù)的一種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理活動(dòng)，是營(yíng)銷的重要一環(huán)節(jié)，也是直接將產(chǎn)品變現(xiàn)過(guò)程的重要體現(xiàn)。整個(gè)企業(yè)的所有價(jià)值鏈都應(yīng)該為銷售而服務(wù)。依據(jù)營(yíng)銷組合理論與后來(lái)產(chǎn)生的4C、4R、4I、4V等理論，以及結(jié)合不同企業(yè)銷售方式，產(chǎn)生了多種銷售管理模式。目前研究主要集中在如下幾種模式：

　　（一）戰(zhàn)略層面研究

　　專家學(xué)者們?cè)趹?zhàn)略層面的研究主要側(cè)重對(duì)銷售戰(zhàn)略與目標(biāo)研究，如周永務(wù)等（2022）圍繞著以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，將銷售戰(zhàn)略劃分為“產(chǎn)品、價(jià)格、通路、推廣、人員”五個(gè)維度[1]；Jamali & Rasti-Barzoki（2020）[2]認(rèn)為以框架構(gòu)建和理論為導(dǎo)向進(jìn)行指標(biāo)選擇應(yīng)具有權(quán)變性，同時(shí)構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及解構(gòu)銷售目標(biāo)的模型和方法論。

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　　在管理層面各專家學(xué)者主要從如下五個(gè)方面進(jìn)行重點(diǎn)研究，試圖解決銷售管理的各類關(guān)鍵問(wèn)題。一是，側(cè)重渠道的銷售管理研究。經(jīng)有國(guó)等（2022）[3]，Yan W et al（2021）[4]認(rèn)為多渠道銷售風(fēng)險(xiǎn)更低，形成互補(bǔ)利益，進(jìn)而使企業(yè)從組織、人力、財(cái)務(wù)、供應(yīng)到市場(chǎng)等系統(tǒng)資源協(xié)調(diào)越來(lái)越緊密，加快銷售管理科學(xué)化、制度化、流程化和信息化的進(jìn)程，從而實(shí)現(xiàn)銷售人員成體系、成梯隊(duì)的成長(zhǎng)。二是，側(cè)重產(chǎn)品的銷售管理研究。史文強(qiáng)等（2021）[5]，Elina S et al（2021）[6]指出企業(yè)要進(jìn)行差異化的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略，分析不同競(jìng)爭(zhēng)情形下企業(yè)的最優(yōu)決策均衡，并將產(chǎn)品組合與決策相結(jié)合，為企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理提供一些參考。三是，側(cè)重價(jià)格的銷售管理研究。倪曉等（2020）[7]，郎驍和邵曉峰（2020）[8]，Josephson（2021）[9]采用理論探討和實(shí)證分析的方法，并指出科學(xué)的定價(jià)策略有利于提升企業(yè)的市場(chǎng)占有率。四是，側(cè)重市場(chǎng)推廣的銷售管理研究。雷莉（2022）[10]，白世貞和姜曼（2019）[11]，Rodriguez & Boyer（2020）[12]研究了不同階段不同模式下推廣，包含線上和線下，線上推廣包含：競(jìng)價(jià)排名、定向廣告投放等，線下推廣包含：媒體廣告、路牌廣告等，并分析了供應(yīng)鏈各成員的產(chǎn)品推廣策略。五是，側(cè)重績(jī)效考核的銷售管理研究。王玉濤和段夢(mèng)然（2019）[13]，Cleveland et al（2019）[14]認(rèn)為科學(xué)的績(jī)效考核，需要將銷售過(guò)程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)相結(jié)合。

　　（三）體系層面研究

　　側(cè)重構(gòu)建銷售管理體系的分析與研究。一是，側(cè)重服務(wù)流程的體系化研究。Ambrose & Schminke（2020）[15] 認(rèn)為產(chǎn)品在精益銷售過(guò)程中，充分滿足用戶的需求，靠的精細(xì)化流程，如客戶滿意度日常工作標(biāo)準(zhǔn)流程、銷售服務(wù)管理體系等。二是，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化研究。王先甲等（2021）[16]通過(guò)定性和定量分析診斷出現(xiàn)有流程系統(tǒng)存在的問(wèn)題，從客戶管理、商機(jī)管理、銷售運(yùn)營(yíng)等三個(gè)方面對(duì)流程系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，可以實(shí)現(xiàn)不同層面、不同精細(xì)程度的比較和分析。Scott et al（2021）[17]在企業(yè)業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)和方向上進(jìn)行深入分析，認(rèn)為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)以客戶作為向?qū)В瑵M足客戶的需求，有針對(duì)性、切合實(shí)際地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。

　　綜上研究來(lái)看，僅針對(duì)市場(chǎng)銷售的多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的研究已經(jīng)相當(dāng)完善，但針對(duì)具體銷售管理問(wèn)題缺乏系統(tǒng)性的分析與研究，很多研究的理論成果因與實(shí)踐脫節(jié)而無(wú)法指導(dǎo)企業(yè)具體銷售管理工作。因此，本文首先就A公司的銷售管理存在的問(wèn)題進(jìn)行研究，從完善企業(yè)銷售業(yè)務(wù)體系，分析判斷目前的控制點(diǎn)是否能夠達(dá)成既定目標(biāo)，并對(duì)內(nèi)部銷售管理缺失提出有效方案。

　　三、銷售管理存在問(wèn)題

　　A公司發(fā)展緩慢，銷售員對(duì)整個(gè)公司的產(chǎn)品銷售信心不足，業(yè)績(jī)?cè)鏊俨焕硐耄瑥匿N售目標(biāo)完成情況來(lái)看，銷售團(tuán)體的管理能力不強(qiáng)是導(dǎo)致銷售人員業(yè)績(jī)不佳的主要影響因素。從企業(yè)發(fā)展角度來(lái)看，A公司作為一家電器產(chǎn)供銷一體化企業(yè)，目前設(shè)有21個(gè)銷售大區(qū)，銷售人員80人，市場(chǎng)占有率7%。當(dāng)前經(jīng)營(yíng)管理出現(xiàn)最大難題是人均銷售額低于同行均值（銷售部人均銷售額僅為300萬(wàn)元/年，行業(yè)均值普遍超過(guò)500萬(wàn)元/年），公司銷售人員能力的不均衡，直接影響整體銷售規(guī)模的提升，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品的變現(xiàn)能力出現(xiàn)短板，良性發(fā)展受到制約。下面以A公司存在的問(wèn)題為例進(jìn)行分析，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　?。ㄒ唬┙M織層面

　　1.銷售組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理。A公司銷售組織管理體系不完善、銷售隊(duì)伍管理模糊、職責(zé)邊界不夠清晰是其銷售隊(duì)伍存在問(wèn)題的主要原因。一是機(jī)構(gòu)經(jīng)常變化，且職責(zé)不清，存在大量的“交叉職責(zé)”，這樣就很難確定究竟該誰(shuí)做。導(dǎo)致部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人之間推諉扯皮，無(wú)人擔(dān)責(zé)。在日常管理行為上企業(yè)實(shí)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)崗位編制缺乏認(rèn)識(shí)，常會(huì)改變組織結(jié)構(gòu)和部門內(nèi)部職位設(shè)置。二是因崗設(shè)人的情況較多，組織彈性是必要的，但需要從組織機(jī)制、形態(tài)角度整體謀劃和創(chuàng)新，而并非以人治的方式折騰。三是縱向授權(quán)形成了隔熱層。即上級(jí)和下級(jí)之間關(guān)于權(quán)、責(zé)、利的邊界模糊。上級(jí)不授權(quán)，一方面是不信任下屬能力，另一方面是部分領(lǐng)導(dǎo)迷戀權(quán)力。在此情況下，大量出現(xiàn)下級(jí)推責(zé)、爭(zhēng)權(quán)、攬利現(xiàn)象，于是上下級(jí)之間就出現(xiàn)了隔離地帶。加之因銷售的目標(biāo)和組織形式與流程搭配的機(jī)制隨意性大，容易導(dǎo)致流程不清和認(rèn)識(shí)誤區(qū)，從而形成“流程桶”，以上種種問(wèn)題都是A公司結(jié)構(gòu)設(shè)置方面存在的問(wèn)題及其衍生難題。同時(shí)A公司還存在大多數(shù)銷售員“獨(dú)當(dāng)一面”，與客戶單線聯(lián)系，這樣導(dǎo)致客戶資源在銷售員手里，而不是變成公司的“資產(chǎn)”，同時(shí)也給客戶造成“產(chǎn)品=業(yè)務(wù)員=廠家”的錯(cuò)覺(jué)。這種情況下，銷售人員非常容易利用客戶基于對(duì)某一項(xiàng)產(chǎn)品的認(rèn)可而獲得的認(rèn)同，進(jìn)而可能利用可替代產(chǎn)品更換東家。

　　2.干部個(gè)人能力與崗位不匹配?！按髮o(wú)能，累死三軍”。銷售團(tuán)隊(duì)是一個(gè)需強(qiáng)管控的團(tuán)隊(duì)，所以對(duì)干部的認(rèn)知、能力有非常高的要求。很多銷售干部對(duì)員工的家庭關(guān)懷、生活關(guān)懷、情緒關(guān)懷不夠，跟員工只是上下級(jí)的工作關(guān)系，而非更深層次的恩德關(guān)系以及共同追求，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力嚴(yán)重不足，執(zhí)行力大打折扣。還有A公司采用分段營(yíng)銷，由初級(jí)銷售人員做前期的資源收集、跟客戶產(chǎn)生鏈接，資深銷售或銷售管理人員做后期成交和服務(wù)，一但當(dāng)銷售干部成交率偏低，就會(huì)導(dǎo)致初級(jí)銷售人員流失，銷售流程破壞。所以，要不斷提升銷售干部的認(rèn)知并定期組織領(lǐng)導(dǎo)力、業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)，并且對(duì)干部進(jìn)行嚴(yán)格升降級(jí)考核是十分必要的，然而該公司考核不科學(xué)且考核結(jié)果未被充分利用，也沒(méi)有完善的銷售人員升級(jí)和降級(jí)管理體系。

　　3.“家長(zhǎng)式”的管理模式不適應(yīng)。隨著銷售員工日益增多，光靠“家長(zhǎng)式”的管理模式顯然已經(jīng)不合時(shí)宜，且隊(duì)伍不穩(wěn)定，極易發(fā)生“因人而異”的動(dòng)蕩，對(duì)企業(yè)造成致命打擊。其根源：一是，管理方法與手段出了問(wèn)題。二是，員工進(jìn)步快于公司的進(jìn)步，易出現(xiàn)另立山頭的情況。三是，隊(duì)伍管理能力不足。管人方式出現(xiàn)了問(wèn)題，就會(huì)讓企業(yè)凝聚力渙散。日常工作中搞“大鍋飯”的平均主義，存在“干多干少一個(gè)樣”，在這種情況下，無(wú)法管理優(yōu)秀人才。加之管理層固化，晉升無(wú)望導(dǎo)致人心向背。另外，由于缺少業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的優(yōu)秀員工，A公司轉(zhuǎn)而投機(jī)取巧，即過(guò)分依賴運(yùn)作技巧、盲目收購(gòu)、不顧一切地“買”發(fā)展，走向惡性循環(huán)。四是，過(guò)早進(jìn)入懈怠期。銷售人員多年的市場(chǎng)歷練進(jìn)入成熟期之后，多有懶散疲憊傾向，即老員工存在小富即安心理，沒(méi)動(dòng)力，不愿意開(kāi)疆拓土，躺在光榮簿上等退休。正是由于這部分銷售人員平時(shí)辦事拖拉、晚出早歸、缺乏激情，影響到銷售團(tuán)隊(duì)的工作氣氛和士氣，更為嚴(yán)重的是懶散疲憊狀態(tài)就像一股瘟疫，容易在銷售團(tuán)隊(duì)中蔓延，對(duì)其他業(yè)務(wù)員產(chǎn)生負(fù)面影響，導(dǎo)致“能者走，劣者上，庸者留”，最后有可能導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩和業(yè)績(jī)大幅度下滑。五是，存在個(gè)人利益和集體利潤(rùn)之間博弈，部分銷售人員片面追求個(gè)人銷售規(guī)模而不考慮公司利潤(rùn)，進(jìn)行低價(jià)銷售或跨區(qū)傾銷，甚至為追求銷量，站在客戶的角度跟公司壓價(jià)而損害企業(yè)利益。

　?。ǘ┲贫扰c流程層面

　　1.薪酬制度不完善。薪酬是對(duì)一個(gè)人貢獻(xiàn)大小的衡量，是一種價(jià)值的交換方式。薪酬設(shè)計(jì)要以調(diào)動(dòng)人員的積極性為目的，而A公司“底薪+提成”簡(jiǎn)單粗暴、存漏洞，無(wú)法真正調(diào)動(dòng)員工的積極性。久而久之，整個(gè)公司就出現(xiàn)了人浮于事，員工缺乏激情和動(dòng)力的局面。具體表現(xiàn)如下：

　　（1）薪酬戰(zhàn)略不清晰，尤其是薪酬水平策略定位不準(zhǔn)確，銷售人員收入普遍低于行業(yè)平均水平，在行業(yè)薪酬普漲狀況下，A公司薪酬仍原地踏步，難免出現(xiàn)員工“身在曹營(yíng)心在漢”，甚至導(dǎo)致優(yōu)秀銷售人才外流。

　?。?）新老客戶提成比例沒(méi)有差異，并且新客戶開(kāi)發(fā)端和老客戶維護(hù)端沒(méi)有分開(kāi)。由于粗放式管理導(dǎo)致新老客戶提成一樣，部分銷售能力較強(qiáng)的老業(yè)務(wù)鎖定幾個(gè)老客戶，只愿意維護(hù)老客戶，吃老本，沒(méi)有拓展新客戶的動(dòng)力，部分銷售能力欠缺的銷售人員，由于缺乏銷售過(guò)程的引導(dǎo)，遲遲無(wú)法產(chǎn)生業(yè)績(jī)，最終導(dǎo)致新業(yè)務(wù)員流失率居高不下，公司整體業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力。

　?。?）回款管理不到位，銷售人員薪酬模式與回款關(guān)聯(lián)度不高，出現(xiàn)大量應(yīng)收賬款難追回，甚至銷售總監(jiān)過(guò)年還在客戶那里要賬。

　　2.銷售流程不完善，缺乏過(guò)程管控。A公司銷售流程不清晰，干到什么程度無(wú)標(biāo)準(zhǔn)。流程中事前、事中和事后沒(méi)有詳細(xì)規(guī)范的步驟及說(shuō)明，工作方法、完成標(biāo)準(zhǔn)和工具以及所需求的資源支持缺乏統(tǒng)一的安排和部署。這主要表現(xiàn)在有時(shí)僅憑客戶一個(gè)臆想的產(chǎn)品需求，前期沒(méi)有研發(fā)和市場(chǎng)部門的介入和對(duì)需求的深入分析，對(duì)購(gòu)買產(chǎn)品的決策流程未能清晰掌控，沒(méi)有做好用戶畫(huà)像和產(chǎn)品解決方案，就盲目推進(jìn)產(chǎn)品的銷售，最終成交率不高。這些歸根結(jié)底是對(duì)過(guò)程的管理控制不佳，主要有兩個(gè)方面：一是流程性表述方式，即為了完成一件任務(wù)，要先做什么，再做什么，后做什么，沒(méi)有分析與清晰描述。因此，我們銷售人員，往往只見(jiàn)樹(shù)木、不見(jiàn)森林，只知當(dāng)前片段，不知完整流程。二是“只要結(jié)果，不管過(guò)程”。如：承包制、放羊式管理，在這種管理模式下，容易造成業(yè)務(wù)員為了獲得較高薪酬，一心放在追求業(yè)績(jī)上，而對(duì)參加公司例會(huì)、日?qǐng)?bào)周報(bào)、產(chǎn)品培訓(xùn)、文化培訓(xùn)和制度學(xué)習(xí)等方面不重視。由此，而造成一系列問(wèn)題：銷售員行動(dòng)無(wú)計(jì)劃，從而使銷售計(jì)劃無(wú)法保證；銷售員銷售活動(dòng)過(guò)程不透明，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)增大；銷售員工作效率低下，銷售費(fèi)用虛高；銷售員銷售水平低下，團(tuán)隊(duì)建設(shè)不力等。

　　3.評(píng)價(jià)機(jī)制不科學(xué)。對(duì)銷售人員進(jìn)行考核激勵(lì)不僅可以推進(jìn)整體業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還能有效識(shí)別銷售人員自身的短板，利于后續(xù)改善提高。A公司銷售人員考核評(píng)價(jià)體系過(guò)度偏重業(yè)績(jī)指標(biāo)，考核維度不合理不全面，缺少新客戶開(kāi)發(fā)率、區(qū)域市場(chǎng)占有率、潛在客戶轉(zhuǎn)化率、客戶投訴有效處理率和售后質(zhì)量問(wèn)題處理報(bào)告等考核指標(biāo)，導(dǎo)致唯業(yè)績(jī)論而忽略客戶的感受，對(duì)客戶忠誠(chéng)度關(guān)注不夠。另外，考核機(jī)制在渠道合作、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)發(fā)展部分的缺失，過(guò)于注重業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)銷售員行為、能力、態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)也是欠缺的，最終導(dǎo)致考核變成了“走過(guò)場(chǎng)”，低效運(yùn)行，浪費(fèi)了公司的資源，違背了考核的初衷。

　　（三）銷售團(tuán)隊(duì)管理層面

　　1.目標(biāo)體系不健全。A公司最突出的問(wèn)題在于銷售目標(biāo)管理體系的不完善，主要為：（1）目標(biāo)設(shè)置傾向單一化。目標(biāo)設(shè)置只傾向于有量化特征的業(yè)務(wù)部門，忽略了顯性業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中需要相關(guān)部門的充分參與和配合，最終結(jié)果是影響到公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成。（2）目標(biāo)設(shè)定簡(jiǎn)單化。如銷售部門只有銷售額、銷售毛利等目標(biāo)，無(wú)法盤活銷售系統(tǒng)的“業(yè)務(wù)資產(chǎn)”，亦不能通過(guò)目標(biāo)管理全面提升部門、個(gè)人的工作業(yè)績(jī)，也不利于通過(guò)目標(biāo)管理促進(jìn)部門間的相互協(xié)作。（3）銷售目標(biāo)無(wú)管理無(wú)追蹤。A公司缺少以目標(biāo)為導(dǎo)向的階段性市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，未按照地區(qū)、客戶、產(chǎn)品、責(zé)任人等維度對(duì)銷售目標(biāo)和銷售計(jì)劃進(jìn)行系統(tǒng)化分解，從而使該企業(yè)的銷售目標(biāo)和計(jì)劃無(wú)法落實(shí)到位。公司管理層只以“目標(biāo)為導(dǎo)向”下達(dá)任務(wù)，卻不指導(dǎo)和要求各銷售大區(qū)制定明確的銷售實(shí)施方案。由于銷售計(jì)劃缺乏明確的銷售策略、方案等配套措施，導(dǎo)致企業(yè)銷售目標(biāo)形同虛設(shè)，加之預(yù)算不確定，銷售計(jì)劃無(wú)法落實(shí)。

　　2.招選育留不健全。A公司招、選、育、留四個(gè)未形成管理閉環(huán)，具體來(lái)說(shuō)如下：

　?。?）招是招聘的路徑、渠道。A公司只是靠人力資源部門去招人，招聘渠道單一，從行業(yè)網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息，導(dǎo)致招聘效率非常低下。

　?。?）選是測(cè)評(píng)的方法。未從價(jià)值需求測(cè)評(píng)、崗位勝任力測(cè)評(píng)、文化匹配度測(cè)評(píng)以及專家組的深度面試等對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行全面考量。由于入口關(guān)沒(méi)有把控好，招聘一位不匹配的員工，往往還未產(chǎn)生價(jià)值就離職。對(duì)于A公司來(lái)說(shuō)，假設(shè)基本工資、培訓(xùn)、招聘等人力成本，人均超過(guò)1.5萬(wàn)元以上，如果一年招聘10位不合格的員工，顯性損失就超過(guò)了15萬(wàn)元，更別提因崗位缺失導(dǎo)致的隱性成本。然而，A公司招聘銷售人員時(shí)較隨意、憑感覺(jué)，看對(duì)眼了就招聘進(jìn)來(lái)，導(dǎo)致缺乏形成有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

　?。?）育是培訓(xùn)。多數(shù)銷售人員在經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單培訓(xùn)后就直接進(jìn)入市場(chǎng)，以非專業(yè)的身份與客戶接觸，讓員工在工作去悟，缺乏必要的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)的傳、幫、帶，容易造成業(yè)務(wù)管理失控。加之沒(méi)有好的機(jī)制，新來(lái)的員工容易“自生自滅”。

　?。?）留是規(guī)避員工離職風(fēng)險(xiǎn)。普華永道發(fā)布《2022全球職場(chǎng)調(diào)研中國(guó)內(nèi)地報(bào)告》顯示，銷售人員離職高峰期有這樣三個(gè)階段：①7天期限，有些新招的銷售人員在7天內(nèi)離職，主要原因是感覺(jué)工作氛圍不對(duì)。②30天期限，銷售人員在一月左右離職，大部分情況是感覺(jué)賺不到錢，或者感覺(jué)制度不合理導(dǎo)致的。③一年期限，銷售人員干了一年離職，多數(shù)是因?yàn)闀x升看不到希望，或者對(duì)公司未來(lái)看不到希望，從公司發(fā)展前景、公司組織架構(gòu)上，沒(méi)有給銷售人員留有吸引力的晉升通道。對(duì)于不符合優(yōu)秀銷售人員特性的員工，或者老業(yè)務(wù)員工作意愿度降低，缺乏用績(jī)效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行優(yōu)勝劣汰。

　　3.監(jiān)督實(shí)施不到位。一分部署，九分落實(shí)。不落實(shí)，一切部署最終都會(huì)落空。執(zhí)行力太弱，主要有以下原因：（1）沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)。未像部隊(duì)管理一樣制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，做到“令行禁止”?；蛘咧贫嗽敿?xì)的標(biāo)準(zhǔn)，但過(guò)程管理不到位，找不到監(jiān)督的發(fā)力點(diǎn)，無(wú)法保證執(zhí)行不走樣。（2）員工能力有限，目標(biāo)變成了愿景，或者相信員工自覺(jué)性而不進(jìn)行過(guò)程管控。過(guò)程無(wú)管控措施，70%的結(jié)果都是不理想的[18]。（3）溝通方式有問(wèn)題，員工理解偏了。描述不清楚，標(biāo)準(zhǔn)不清晰，必然沒(méi)有好結(jié)果。（4）指令可靠性和持續(xù)性不足。有可能上級(jí)指令今天下達(dá)了，明天就要變動(dòng)、可靠性不高，下級(jí)養(yǎng)成了要等等看再執(zhí)行的不良習(xí)慣。加之懲罰制度和措施不到位，缺乏過(guò)程監(jiān)控，導(dǎo)致沒(méi)有結(jié)果。（5）工作飽和度出現(xiàn)了問(wèn)題。首先，員工非自愿“樂(lè)意干”，員工和企業(yè)之間的關(guān)系僅僅是“做生意”的利益關(guān)系，因?yàn)椤吧狻边@層關(guān)系不能叫“團(tuán)隊(duì)”，更應(yīng)該稱為“團(tuán)伙”或“群體”。其次，缺乏有一個(gè)好的管控模式，無(wú)法讓員工的行為和企業(yè)的目標(biāo)捆綁在一起。

　　4.缺乏完善客戶信息管理。市場(chǎng)信息是企業(yè)決策的生命，業(yè)務(wù)員身處市場(chǎng)一線，最了解市場(chǎng)動(dòng)向和需求特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化、客戶的要求，這些信息和每天工作內(nèi)容，業(yè)務(wù)員如能及時(shí)地反饋給公司，對(duì)決策將有著重大的意義。然而A公司對(duì)業(yè)務(wù)員在市場(chǎng)信息管理方面未形成有效機(jī)制，沒(méi)有建立起一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)報(bào)告體系，不能及時(shí)收集和反饋市場(chǎng)信息，最終導(dǎo)致公司和客戶之間的關(guān)系脫鉤，因而公司既無(wú)法快速調(diào)動(dòng)客戶的購(gòu)買熱情，也無(wú)法有效地控制銷售風(fēng)險(xiǎn)。銷售是昨天的業(yè)績(jī)，而有效的市場(chǎng)信息能決定著公司明天的市場(chǎng)。倘若A公司能夠及時(shí)建立有效的市場(chǎng)信息管理體系，也不至于造成客戶流失，無(wú)法做大做強(qiáng)。另外，調(diào)查研究表明，業(yè)績(jī)不佳的銷售員手中擁有客戶數(shù)量少的原因，在于他們常犯有以下三個(gè)錯(cuò)誤中的一個(gè)或幾個(gè)：（1）不知道潛在客戶在哪；（2）沒(méi)有分析客戶類別；（3）忽視開(kāi)發(fā)潛在客戶。

　　參考文獻(xiàn)：<略>

　?。ㄗⅲ罕疚奈赐甏m(xù)，更多精彩見(jiàn)下期?。?/p>

　　作者簡(jiǎn)介

　　1.董  鵬（1980—)，男，漢族，陜西西安人，工商管理碩士，主要研究方向：銷售管理。

　　2.吳書(shū)爭(zhēng)（1997—)，男，漢族，安徽亳州人，工商管理碩士，主要研究方向：銷售管理。

　　3.王晨陽(yáng)（1992—)，男，漢族，河南鄭州人，碩士，主要研究方向：戰(zhàn)略、組織與人力資源。

　　4.李海洋（1986—)，男，漢族，陜西咸陽(yáng)人，工商管理碩士，主要研究方向：市場(chǎng)營(yíng)銷。

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